【PMP学习笔记】项目进度管理

定义活动是基于工作包(定义范围是基于整个项目的范围) 估算活动持续时间有个前提:必需拿到资源需求

定义活动是基于工作包(定义范围是基于整个项目的范围

估算活动持续时间有个前提:必需拿到资源需求

进度管理模型:

  1. 选择合适的进度计划工具比如进度猫(关键路径法 或 敏捷方法)

  2. 填入进度数据(数据:一切相关的信息都是数据,如:活动持续时间、所需资源数、里程碑点、提前量或滞后量等)

  3. 代入进度模型:填有进度数据的进度工具就是进度模型(excel等)

  4. 获得进度计划:进度模型输出的就是进度计划

  5. 获得进度基准:进度计划获得批准后就成为了进度基准(有一个开始---结束时间)(是不是在开始时间就开始做这个项目,是不是在结束时间项目就做完了)

发展趋势和新兴实践:敏捷相关


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6.1规划进度管理

规划进度管理和规划范围管理一样没什么知识点:主要知道形成一个子计划,这个子计划是项目管理计划中的一个,了解决一下准确度之类就行了。

形成一个子计划(进度管理计划),告诉我们如何去编制、管理、执行和控制项目进度,为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向


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进度管理计做了一些规定:

  • 准确度: 活动持续时间估算的时候有准确度,规定了一个范围区间,这个范围区间之内比较准确,可以接受,之外就不准确了

  • 计量单位:规定每种资源的计量单位(比如活动的时间,统一为分?或时,或天,之类的)

  • 报告格式:用word,还是excel;是每周报告,还是每天报告;

  • 组织程序链接:WBS,以WBS为框架,告诉我以什么框架为基础

  • 发布迭代长度:针对敏捷项目

  • 控制临界值

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6.2定义活动

定义活动的对像一定是工作包,对工作包做分解,分解为具体的活动。

输出:活动清单★、活动属性活动属性对活动清单做解释,类似于WBS词典,也是渐近明细的)、里程碑清单哪些活动是关键活动,把这个关键活动做为一个里程碑,是一个持续时间为零的关键节点

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输入:范围基准(WBS)

工具与技术:分解、滚动式规划

  • 分解:将工作包分解成更小,更利于管理的组成部分;让团队成员参与分解过程;

  • 滚动式规划:近期的工作详细规划、远期的工作粗略的规划

输出:活动清单、活动属性、里程碑清单

  • 活动清单:所有活动的清单

  • 活动属性:对活动清单中的活动进行解释,如:活动的持续时间、成本和资源;前置活动、后置活动;活动的选择、排序和分类等;

  • 里程碑清单:一些重要的时间节点

  • 变更请求:在将可交付成果渐近明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作(例:出差不需要做核酸检测,突然变成中风险地区,所以要做核酸检测了),这样就会提出变更请求。重点:这种情况下,应该通过实施整体变更控制★过程对变更请求进行审查和处理

6.3排列活动顺序

对活动做排序;活动之间是有逻辑关系

输出:项目进度网络图(纯逻辑图,只是说明活动顺序,并没有时间刻度)

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输入:活动清单、活动属性★(知道有什么活动,才能进行排序)、范围基准

  • 范围基准:范围说明书(假设条件、制约因素:会不会有一些因素影响活动的排序)、WBS、WBS词典。

工具与技术:紧前关系绘图法(通过这个方法来画项目进度网络图)、确定和整合依赖关系(活动与活动之间的逻辑关系和依赖关系)、提前量和滞后量、项目管理信息系统(画图要用工具)、活动关系

  • 活动关系:有四种关系--->完成到开始(FS)、开始到开始(SS)、完成到完成(FF)、开始到完成(SF)(理解:工作交接:你开始工作的时候,他的工作就完成了)

  • 确定和整合依赖关系:强制性依赖(硬逻辑:必须有地基才能盖楼)、选择性依赖(软逻辑:可以边走边吃)、外部依赖(比如依赖供应商的输出)、内部依赖(项目内部,自主可控)

  • 提前量或滞后量:提前量(下班了,提前10分钟收拾东西,一量下班直接走,这10分钟就是提前量);滞后量(水泥路铺好后,等7天再画线,这7天就是滞后量)“-”表示提前量;“+”表示滞后量。

  • 紧前关系绘图法(PDM):需要掌握:1、能读懂PDM;2、根据题目可以画出来PDM;

输出:项目进度网络图

6.4估算活动持续时间:

根据资源★估算结果,估算出完成单项活动所需要的时间,由项目团队中熟悉具体活动的人或小组来估算

输出:活动持续时间估算、估算依据

估算持续时间需要时需要考虑的其他因素收益递减规律、资源数量--->加资源可以缩短工作时间,但有一个临界点,如果超过临界点,有可能产能下降,持续时间反而增加。 技术进度:考虑使用新技术之类的 员工激励PM需要了解:“学生综合症”(即拖延症):人们只有在最后一刻,即快到期限时才会全力以截止赴。 帕金森定律★:只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有时间。(例:领导安排的工作:给了3天时间,我只用1天就可以完成,但没有,直到3天用完了,才说工作完成了。)---> 所以就需员工激励了,让员工能积极主动的完成工作。

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输入:活动清单、活动属性、资源分解结构、资源日历、资源需求

活动清单 与 活动属性 是一直同时出现的

  • 资源日历:资源的可用性;

  • 活动资源需求: 估算持续时间之前一定要拿到资源。

工具与技术:类比估算★★、参数估算★★、三点估算★★、自下而上估算

  • 类比估算:过去类似项目的实际持续时间为依据,来估算当前项目的持续时间。

整体比较,是一个粗略的估算,耗时少,成本低--->准确性也低--->准确度:【-25%~75%】 想提高类比估算的准确度:1、两个项目本质上相似;2、估算的人专业 什么时间用?---> 主要是在项目早期的时候用。

  • 参数估算:需要计算;准确性取决于参数模型(公式也是模模型)成熟度基础数据可靠性;准确度:【-5%~10%】

  • 三点估算PERT):考试的默认用贝塔公式,除非题目明确要求用三角公式;用三点估算会考虑很不确定性,不确定性对项目意味着风险,所以考虑到风险的时候,通常使用三点估算。

三个关键值:最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间 两个常用公式:三角分布--->平均估算值=(最乐观+最可能+最悲观)/3;贝塔分布--->平均估算值=(最乐观+4最可能+最悲观)/6。 任何一件事发生的概率都是符合正态分布的规律的;标准差=(最悲观-最乐观)/6;一个标准差内发生的概率:68.26%、二个标准差内发生的概率:95.46%、三个标准差内发生的概率:99.73%* (考点:问某某之前发生的几率,平均估算值之前的概率都是50%,再加上平均估算值之后计算出来的,就是这件事可能发生的概率);

  • 自下而上估算:最准确、成本高、耗时长

  • 储备分析:规划阶段:主要看看我们当前需要多少储备?;监控过程组也会用到储备分析:主要是看看我们的储备够不够?

应急储备对应“已知(已识别)--未知(无法主动管理”风险; 例如:天气预报明天上班下雨,可能堵车,决定提前10分钟出发,这10分钟就是应急储备;当前风险已识别到,但无法主动管理(下雨、堵车你能控制吗?)的。 管理储备★:对应“未知--未知”风险;例如:明天上班下雨,可能堵车,决定提前10分钟出发,为了避免意外发生,再提前5分钟,这10分钟就是应急储备,5分钟就是管理储备;管理储备应对的风险,无法识别到(不知道还会再遇到啥事,也无法主动管理

输出:持续时间估算、估算依据

持续时间估算(值:重点在于怎么算出来这个值。) 与 估算依据(依据) 一直都是同时出现的 估算活动持续时间是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估 持续时间估算中不包括任何滞后量、提前量 ,就是单个活动需要的具体时间。

6.5制定进度计划★:

制定进度计划,需要拿到活动顺序、活动持续时间资源需求和进度制约因素,把他们代入到进度规划工具中,得出具有计划日期的进度模型

输出:进度基准、进度计划、进度数据、项目日历、变更请求

项目日历:就是识别出哪天工作,哪天不工作。

进度计划的有效性:

基于准确的输入信息,得出项目总时长(工期);确定项目活动计划开始日期和计划完成日期,并确定相应的里程碑--->得到批准后,这就是进度基准

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输入:活动属性、活动清单;估算依据、持续时间估算;资源日历、资源需求;协议;

工具与技术: 关键路径法、资源优化、进度压缩、

  • 关键路径法★★

1、网络图中总工期最长的那条路径,决定项目的最短工期,这就是关键路径。 2、关键路径可以有多条 3、关键越多,风险越 4、通常来说,关键路径上的总浮动时间为0,但也可以>0,也可以<0;总浮动时间代表着项目的灵活性,如何找总浮动时间呢?看第5步: 5、七宫格:ES、EF、DU、LS、LF:正推法:向右取大(看紧前活动哪一个是最大的,取最大值,这样就可以找到ES、EF了);逆推法:向左取小;计算总浮动时间:总时差=LS-ES=LF-EF; 简单算浮动时间的方法:总时差(浮动时间)=总工期-当前路径的工期。 6、双代号网络图中,虚线就是代表一个逻辑关系:虚线指向的活动开始前要等待虚线前的活动也要完成。

  • 资源优化★★

1、资源平衡:有可能改变关键路径(通常是延长关键路径,来解决资源上的问题) 2、资源平滑:不改变关键路径★(通过将非关键路径上的资源调配给关键路径,来解决关键路径上的资源冲突或过载问题)

  • 数据分析 : 假设情景分析、模拟也叫蒙特卡罗分析

1、假设情景分析:如果情景X出现,情况会怎么样?考虑问题的不确定性,需要假设一些条件,提出我们主观认为成立的场景出来,协助我们制定进度计划。 2、模拟:在风险那里是非常重要的一个工具,一个核心考点;在这里主要用于计算出整个项目在什么时间项目完成的概率是多少?

  • 进度压缩★★:

  • 目的:缩短或加快进度工期,以满足进度制约因素(如,发起人或客户的要求)

  • 结果:赶工:用资源换时间,成本上升★,风险增加(如,成本超支)。快速跟进:串行改并行。风险增加,若出现返工,成本上升。

  • 方式:赶工:加资源、加班、加急(快递加急,找政府办专利证等,得给钱,才能给你加急办理);快速跟进:部分并行、完全并行、砍需求(得有审批,如,买菜做饭,砍掉做饭,直接吃)。

  • 安排?关键路径上才需要做赶工,快速跟进。

  • 前提?★★赶工★★成本有节约/有预算;快速跟进★★是软逻辑关系的活动才能用,硬逻辑关系的活动就无法用(如,地基都有没打,可不能建墙)。

快速跟进:并行工作--->高风险,有可能返工  赶工:加资源、高成本

  • 敏捷发布规划:在敏捷章看。

输出:进度基准★、项目进度计划

  • 项目进度计划

  • 里程碑图:将我们的里程碑放入进度计划,就成了里程碑进度计划。

  • 甘特图★:1、可以显示活动历时长短;2、适合向管理层汇报

  • 进度详细计划:PM自己看,把控项目进度

  • 进度基准:(包含开始时间 和 结束时间)

  • 进度数据、项目日历、变更请求

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6.7控制进度

重点在于进度预测

控制进度,维护进度基准;控制范围,维护范围基准;控制成本,维护成本基准;

输出:工作绩效信息、进度预测、变更请求

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输入:工作绩效数据

工具与技术:进度预测、关键路径法、趋势分析、燃尽图

  • 燃尽图:可以看出当着工作的进展

输出:工作绩效信息、进度预测

整理重点:

  1. 关键路径:要会算、首先会画进度网络图,找关键路径,才能得出项目工期;

  2. 资源优化:资源平衡、资源平滑

  3. 进度压缩:赶工、快速跟进

  4. 估算活动持续时间的三种方法:类比、参数、三点(计算标准差)


#进度猫 发布于 2024年11月06日 阅读 618