一、关于项目进度管理

1. 什么是进度管理

• 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

• 项目进度管理就是在工作分解结构的基础上，针对工作分解结构的最底层——工作包进一步细化，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后再分析这些活动之间的逻辑关系，排列活动次序，估算个活动的工期，制定项目进度计划，并在执行过程中加以控制，管理进度基准变更。

2. 如何进行进度管理

• 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

• 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

• 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

• 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时间段数的过程。

• 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

• 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

3. 新兴实践

3.1 具有未完成项的迭代型进度计划

• 向客户交付增量价值。

• 多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。

• 其他采用适应型开发生命周期的项目。

3.2 按需进度计划

• 来源：来自精益生产中的束理论和拉式进度规划，通常用于看板技术，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

• 特点：不依赖于事先为产品开发或产品增量制定进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项中拉取任务并执行。

• 适用于：

• 在运营或持续环境中以增量方式研发产品，且任务的规模或范围相对类似。

• 可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

4. 裁剪时需要考虑的因素

• 生命周期方法

• 资源可用性

• 项目维度

• 技术支持

5. 再敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

• 如果同时存在小型项目及大规模项目，需要制定长期路线图，并考虑各种衡量因素来管理这些项目集。

• 复杂环境下需要混合使用预测型方法、适应型方法，并适当采用已实践过的传统技术。

  
  

  
  

二、规划进度管理

1. 关于规划进度管理

• 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。

• 作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

• 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

2. ITTO

3. 输入

3.1 项目章程

• 项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

3.2 项目管理计划

• 范围管理计划：范围管理计划描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息。

• 开发方法：产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工作以及用来控制进度的技术。

3.3 事业环境因素

• 组织文化和结构。

• 团队资源可用性、技能以及物质资源可用性。

• 进度计划软件。

• 指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求。

• 商业数据库，如标准化的估算数据。

3.4 组织过程资产

• 历史信息和经验教训知识库。

• 现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南。

• 模板和表格。

• 监督和报告工具。

4. 工具与技术

4.1 专家判断

• 进度计划的编制、管理和控制。

• 进度计划方法（如预测型或适应型生命周期）。

• 进度计划软件。

• 项目所谓特定行业。

4.2 数据分析

• 主要是备选方案分析技术，可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。

4.3 会议

• 项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员。

5. 输出

5.1 进度管理计划

• 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动，其中应包括合适的控制临界值。

• 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

• 对下列工作的管理过程做出规定：

• 项目进度模型制定

• 进度计划的发布和迭代长度

• 准确度

• 计量单位

• 组织程序链接

• 项目进度模型维护

• 控制临界值

• 绩效测量规则(确定完成百分比的规则/EVM技术/进度绩效测量指标）

• 报告格式

三、定义活动

1. 关于活动

• 活动通常也称为进度活动，是在项目过程中实施的工作单元，是为完成工作包所必须开展的工作。活动需要耗费时间与资源。

• 活动和工作包的区别：

  
  

•  里程碑

• 里程碑是项目中具有特定重要性的事件或时点，代表项目工作中一个重要阶段的完成。

• 里程碑的持续时间为零，且不需要耗费资源。

3 关于定义活动

• 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动。

• 作用是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

• 需要在整个项目期间开展。

4. ITTO

5. 输入

5.1 项目管理计划

• 进度管理计划：定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。

• 范围基准：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

5.2 事业环境因素

• 组织文化和结构

• 商业数据库中发布的商业信息

• 项目管理信息系统（PMIS）

5.3 组织过程资产

• 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。

• 标准化流程。

• 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

• 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论。

6. 工具与技术

6.1 分解

• 在定义活动过程中使用分解技术就是要把WBS中的每一个工作包分解成更小、更便于管理的项目活动，以便通过这些活动完成相应的可交付成果。

• 在分解过程中，应该让团队成员参与，这样能得到更好、更准确的结果。

• 在分解过程中，如遇信息不全，不要进行分解，因为项目是渐进明细的。

6.2 滚动式规划

• 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

6.3 专家判断

• 应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。

6.4 会议

• 会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。

• 参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。

7. 输出

7.1 活动清单

• 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。

• 活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述。

• 活动标识用来表示它在进度计划中的位置。

• 工作范围详述使项目团队成员指导需要完成什么工作。

• 对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中定期更新。

7.2 活动属性

• 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩展对活动的描述。

• 活动属性的数量因应用领域而异，活动属性是渐进明细的。

• 项目初期：

• 唯一活动标识

• WBS标识

• 活动标签或名称

• 规划后期：

• 活动描述

• 紧前活动

• 紧后活动

• 逻辑关系

• 提前量与滞后量

• 资源需求

• 强制日期

• 制约因素和假设条件

• 还可能包括：

• 开展工作的地点

• 项目日历

• 相关的活动类型

• 可以根据活动属性，对活动进行选择、排序和分类，生成各种报告。

7.3 里程碑清单

• 里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。

7.4 变更请求

• 一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

7.5 项目管理计划更新

• 进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑。

• 成本基准：在针对进度活动变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

四、排列活动顺序

1. 关于排列活动顺序

• 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系。

• 排列活动顺序定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

• 排列活动顺序在整个项目期间展开。

• 除了首位两项，每项活动至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

  
  

  
  

2. ITTO

3. 输入

3.1 项目管理计划

• 进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。

• 范围基准：在排列活动顺序是，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

3.2 项目文件

• 活动属性：描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。

• 活动清单：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，会对活动排序产生影响。

• 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的要求。

• 里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划日期，这可能影响活动排序的方式。

3.3 事业环境因素

• 政府或行业标准

• 项目管理信息系统PMIS

• 进度规划工具

• 组织的工作授权系统

3.4 组织过程资产

• 项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联。

• 现有与活动规划相关的正式或非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论、在确定逻辑关系时应考虑这些因素。

• 有助于加快项目活动网络图编制的各种模版；模版中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动属性有关的信息。

• 经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息。

4. 工具与技术

4.1 紧前关系绘图法

• 紧前关系绘图法PDM是创建进度模型的一种技术，用节点标识活动，用一种或多种逻辑关系的箭线链接活动，以显示活动的实施顺序。

• 活动节点法AON是紧前绘图法的一种展示方式，是大多数项目管理软件包所使用的放啊。
  

  
  

  
  

• 活动之间包括四种逻辑关系：

  
  

  
  

4.2 确定和整合依赖关系

• 强制性依赖关系（硬逻辑或硬依赖）：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的，与客观限制有关。

• 选择性依赖关系（首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑）：基于具体应用领域的最佳实践，最能体现项目经理的经验和能力。

• 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，不在项目团队的控制范围内。

• 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

4.3 提前量和滞后量

• 为了更准地表示活动之间的逻辑关系，项目团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量。

• 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，用减号表示提前量。

• 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，用加号表示滞后量。

4.4 项目管理信息系统（PMIS）

• 项目管理信息系统包括进度计划软件。

• 这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前量和滞后量的值，以及区分不同类型的依赖关系。

5. 输出

5.1 项目进度网络图

• 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形。

• 项目进度网络图可手工活借助项目管理软件来绘制，可详细可概括。

• 带汇聚和分支的活动存在更大的风险。

  
  

  
  

5.2 项目文件更新

• 活动属性：活动属性中可能描述了时间之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。

• 活动清单：在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影戏。

• 假设日志：根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。

• 里程碑清单：在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变更的影响。

五、估算活动持续时间

1. 关于估算活动持续时间

• 估算活动持续时间，是根据资源估算的结果，估算完成单项互动所需工作时段数。

• 作用是确定完成每个互动所需花费的时间量。

• 需要在整个项目期间开展。

• 依据的信息包括：

• 工作范围

• 所需资源类型与技能水平

• 估算的资源数量

• 资源日历

• 可能影响的其他因素：

• 持续时间受到的约束

• 相关人力投入

• 资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）

• 所采用的的进度网络分析技术

• 应该由最熟悉具体活动的个人或小组进行持续时间的估算，并且估算是渐进明细的。

2. ITTO

3. 需要考虑的因素

• 资源数量以及资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，但不是简单的线性关系。

• 估算持续时间时还需要考虑的其他因素：

• 收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加所需投入的因素会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

• 资源数量：增加两倍的资源数量不一定能缩短一半的时间，因为可能会因风险而造成持续时间增加；某些情况下，如果增加太多资源可能会总造成持续时间增加。

• 技术进步：在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。

• 员工激励：需要了解“学生综合征”（拖延症）和帕金森定律并制定相关的对策。

4. 输入

4.1 项目管理计划

• 进度管理计划：进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。

• 范围基准：范围基准包含WBS词典，后者可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。

4.2 项目文件

• 活动属性：描述了确定的紧前和紧后关系，定义了提前量与滞后量，以及影响估算的活动之间的逻辑关系。

• 活动清单：包含了项目所需的待估算的全部项目活动。

• 假设日志：记录的假设条件和制约因素可能会生成影响项目进度的单个的项目风险。

• 经验教训登记册：项目早期获得的与人力资源投入有关的经验教训，可以用到项目后期，以提高人力投入和项目资源投入的准确性。

• 里程碑清单：特定里程碑的计划实现日期。

• 项目团队派工单：将合适的人员分配到团队，为项目配备人员。

• 资源分解结构：按照资源类别和资源类型提供了以识别资源的层级结构。

• 资源日历：资源可用性、资源类型和资源进度，资源日历规定在项目期间特定的项目资源何时可用，及可用多久。

• 资源需求：估算的资源需求会对活动时间产生影响，分配的资源能否达到活动要求，会对活动持续时间有显著影响。

• 风险登记册：单个项目风险可能会影响资源的选择和可用性。

4.3 事业环境因素

• 持续时间估算数据库和其他参考数据。

• 生产率测量指标。

• 发布的商业信息。

• 团队成员的所在地。

4.4 组织过程资产

• 关于持续时间的历史信息。

• 项目日历

• 估算政策

• 进度规划方法论

• 经验教训知识库

5. 工具与技术

5.1 专家判断

• 专家判断能提供持续时间估算所需的信息，给出活动持续时间的上限。

• 也可以用于决定是否需要联合使用多种估算方法。

• 征求专家意见的主题：

• 进度计划的编制、管理和控制。

• 有关估算的专业知识。

• 学科或应用知识。

5.2 类比估算

• 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

• 在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。

• 类比估算需要综合利用历史信息和专家判断，属于一种自上而下的估算方法。

• 是一种粗略的估算方法，通常在项目早期详细信息不足时使用。

• 成本较低、耗时较少，但准确性也低。

• 可针对整个项目或某个部分进行，或与其他方法联合使用。

• 如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

5.3 三点估算

• 三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，来提高持续时间估算的准确性。

• 技术起源于计划评审技术（PERT），使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。

• 最可能时间tM：基于最可能情况所估算的活动持续时间。

• 最乐观时间tO：基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。

• 最悲观时间tP：基于活动的最差情况所估算的活动持续时间。

• 三角分布公式：tE(期望持续时间) = (tO+tM+tP)/3

• 贝塔分布公式：tE = (tO+tMx4+tP)/6

5.4 参数估算

• 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种计算法来计算成本或持续时间的估算技术。

• 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

• 可以针对整个项目或项目中的某个部分。

5.5 自下而上估算

• 自下而上估算通过从下倒上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

• 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，再汇总得到每个活动的持续时间。

5.6 备选方案分析

• 备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平，进度压缩技术、不同工具（手动或自动）以及关于资源的创建、租赁或购买决策。

• 这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。

5.7 储备分析

• 针对时间预留的储备，可以分为应急储备和管理储备。

• 应急储备包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接收的已识别风险。

• 应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。

• 随着信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

• 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。

• 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。

• 使用管理储备可能需要变更进度基准。

5.8 决策

• 投票：经常被用于敏捷项目中。
  

  
  

• 项目经理会让团队成员针对某个决定示意支持程度，直到整个团队达共识（所有人都深处三个以上的手指）或同意进入下一个决定。

5.9 会议

• 项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。

• 如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（或用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪些未完项。

  
  

  

• 该会议通常在迭代的第一天举行，参会者包括产品负责人、开发团队或项目经理。

• 会议结果包括迭代未完项，假设条件，关注事项，风险，依赖关系，决定和行动。

6 输出

6.1 持续时间估算

• 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何提前量或滞后量。

• 估算结果可包含一定的变动区间。

6.2 估算依据

• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。

• 关于全部假设条件的文件。

• 关于各种已知制约因素的文件。

• 对估算区间的说明，以后处于其持续时间的所在区间。

• 对最终估算的置信水平的说明。

• 有关影响估算的单个项目风险文件。

6.3 项目文件更新

• 活动属性：本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。

• 假设日志：这包括为估算持续时间而制定的假设条件，入资源的技能水平，可用性，以及估算依据，此外还记录了进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的的制约因素。

• 经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效的估算人力投入和持续时间的技术。

六、制定进度计划

1. 关于制定进度计划

• 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

• 作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

• 需要在整个项目期间开展，制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。

2. 进度模型

• 进度模型集成了用于进行进度安排的各种方法、工具和项目信息。

• 项目管理团队将项目进度相关的数据，包括活动列表、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，就形成了项目进度模型。

  
  

  
  

• 在项目规划阶段，项目经理可以利用进度模型生成各种形式的进度计划；

• 在项目执行阶段，项目经理也可以把进度模型中的数据输出到各种形式的报表中，用于监控或向干系人汇报。

• 进度模型以及模型中的数据随着项目的进展不断更新。

3. ITTO

4. 输入

4.1 项目文件

• 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。

• 活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。

• 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。

• 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

• 持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。

• 经验教训：在项目早期获得的与创建进度模型有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。

• 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。

• 项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。

• 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。

• 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。

• 资源需求：明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。

• 风险登记册：提供了会影响进度模型的全部已识别风险的详细信息及特征。进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。

4.2 项目管理计划

• 进度管理计划：规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具，及推算进度计划的方法。

• 范围基准：范围说明书，WBS和WBS词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

4.3 协议

在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入。

4.4 事业环境因素

• 政府或行业标准

• 沟通渠道

4.5 组织过程资产

• 进度计划方法论，包括制定和维护进度模型时应遵循的政策。

• 项目日历。

5. 工具与技术

5.1 进度网络分析

• 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，用于计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始时间，以及最早和最晚完成日期。

• 进度网络分析是多种分析技术的统称，包括关键路径法、资源优化计划和建模技术等。

• 还包括如下两项工作：

• 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估添加汇总进度储备的必要性，以减少出现进度延误的可能性。

• 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

• 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

5.2 关键路径法

• 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。

• 这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期。

• 使用关键路径法进行安排时，不考虑资源限制，认为资源是无限使用的。

• 关键路径是项目中事件最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
  

  
  

• 一个项目可以有多条关键路径，关键路径越多意味着项目的风险越大。

• 次关键路径和关键路径的时间差距越小，项目的风险越大。

• 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。

• 总浮动时间 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间

• 自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
  

  
  

5.3 资源优化

• 资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种就是。

• 两种情况下需要进行资源平衡：

• 共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时间段内被分配值两个或多个活动，就需要进行资源平衡。

• 为了保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。

• 资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

  
  

  
  

• 资源平滑是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预订的资源限制的一种技术。

• 但资源平滑的幅度没有资源平衡那么大，它只是调整活动的总浮动时间和自由浮动时间，不会改变关键路径，完工日期也不回延迟。

• 资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

5.4 数据分析

• 假设情境分析：是对各种情境进行评估，预测它们对项目目标的影响。或者说，就是对“情境X出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。

• 可以根据假设情境分析的结果，来评估项目进度计划在不理条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

• 模拟是一种特殊的假设情境分析，把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响。

• 最常见的模拟技术是蒙特卡洛分析，它利用风险和其他不确定性来源计算整个项目可能的进度结果。

5.5 提前量和滞后量

• 提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

• 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动。

• 而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

5.6 项目管理信息系统PMIS

• 项目管理信息系统包括进度计划软件。

• 该软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成时间，从而可加快进度模型的建立过程。

5.7 进度压缩

• 赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。

• 适用于通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

• 可能导致风险和成本的增加。

• 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

• 适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。

• 返工风险增加，还有可能增加项目成本。

5.8 敏捷发布规则

• 敏捷发布规则基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间周。

• 同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品发布所需的时间。

• 对客服而言，产品功能就是价值，因此，该事件轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
  

  
  

6. 输出

6.1 进度基准

• 进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

• 经相关方接收和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。

• 在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。

• 进度基准是项目故那里计划的组成部分。

• 进度模型以及进度模型中的进度数据可以随时更新，但进度基准的变更必须走严格的变更流程。

6.2 项目进度计划

• 项目进度计划是进度模型的输出，为各个相关联的活动标准了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。

• 项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始与计划完成日期。

• 项目进度计划确定之前，整个项目故那里计划都无法最终确定。

• 横道图也称为甘特图，是展示进度信息的一种图标方式。在横道图中，纵向列表示活动，横向列表示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
  

  
  

• 横道图相对易读，常用于向管理层及其他相关方汇报情况。

• 里程碑图与横道图类似，但仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
  

  
  

• 里程碑图适合向客户或者高级管理层汇报项目关键可交付成果完成状态或关键日期。

• 项目进度网络图用于显示活动及其相互关系，可以是简单的纯逻辑图，也可以是包含时间刻度的详细进度计划，这种图有时也称“逻辑横道图”。
  

  

6.3 进度数据

• 项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息计划。

• 进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件和制约因素。

• 还包括：

• 按时段计列的资源需求

• 备选的进度计划

• 进度应急储备

• 资源直方图

• 现金流预测

• 订购与交付进度安排

6.4 项目日历

• 项目日历规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的非工作日的日历。

• 项目日历一般会规定节假日、周末和倒班时间。

• 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。

• 资源日历是具体资源可用时间的呈现，而项目日历是对项目活动的时间安排。

6.5 变更请求

• 修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和项目故那里计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

• 预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度变差的发生概率。

6.6 项目管理计划更新

• 进度管理计划：可能需要更新进度管理计划，以反应制定和管理进度计划的方式的变更。

• 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

七、控制进度

1. 关于控制进度

• 控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更。

• 作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。

• 需要在整个项目期间开展。

• 控制进度关注如下内容：

• 判断项目进度的当前状态

• 对引起进度变更的因素施加影响

• 重新考虑必要的进度储备

• 判断项目进度是否已经发生变更

• 在变更实际发生时对其进行管理

• 如涉及外包，也需要进度管理：

• 定期向成本商和供应商了解里程碑的状态更细

• 执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完善

2. 敏捷项目中的进度控制

• 敏捷方法中，控制进度关注如下内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态。

• 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的化）。

• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序。

• 确定在每段既定的迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度。

• 确定项目进度已发生变更。

• 在变更实际发生时对其进行管理。

3. ITTO

4. 输入

4.1 项目管理计划

• 进度管理计划：进度管理计划描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式，以及进度的控制方式。

• 进度基准：把进度基准与实际结果相比，判断是否需要进行变更或采取纠正、预防措施。

• 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

4.2 项目文件

• 经验教训登记册：在项目早起获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进进度控制。

• 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。

• 项目进度计划：其中图示了截止指定日期的更新情况、已完活动和已开始活动。

• 资源日历：资源日历显示了团队和物质资源的可用性。

• 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

4.3 工作绩效数据

• 工作绩效数据包括关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，进展如何（持续时间、持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。

4.4 组织过程资产

• 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南。

• 进度控制工具。

• 可用的监督和报告方法。

5. 工具与技术

5.1 数据分析

• 迭代燃尽图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。基于迭代规划中确定的工作，分析与立项燃尽图的偏差。

• 可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，并据此在迭代器件采取合理行动。

• 偏差分析关注世纪开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。

• 它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。

• 挣值分析：进度绩效测量指标用于评价偏离初始进度基准的程度

• 绩效审查：绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

• 趋势分析：趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标进行对比。

• 假设情景分析：假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

5.2 关键路径法

• 检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。

• 关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。

• 评估此关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

5.3 项目管理信息系统PMIS

• 包括进度计划软件，用这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

5.4 资源优化

• 是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

5.5 提前量与滞后量

• 在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度之后的项目活动赶上计划。

5.6 进度压缩

• 采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

6 输出

6.1 工作绩效信息

• 工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。

• 可以在工作宝层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。

• 对于使用挣值分析的项目，进度偏差SV和进度绩效知识SPI将记录在工作绩效报告中。

6.2 进度预测

• 进度更新及进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

• 这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

6.3 变更请求

• 通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。

• 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

6.4 项目管理计划更新

• 进度管理计划：可能需要更新进度管理计划，以反应进度管理方法的变更。

• 进度基准：在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准。

• 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

• 绩效测量基准：在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供显示可行的依据。

6.5 项目文件更新

• 假设日志：进度绩效可能表明需要修改关于活动排序、持续时间和生产效率的假设条件。

• 估算依据：进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式。

• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用于应对进度偏差的纠正措施。

• 项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反应进度变更并有效管理项目。

• 资源日历：更新资源日历，以反应因资源优化，进度压缩，以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。

• 风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

• 进度数据：可能需要重新绘制项目进度网络图，以反应经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成时间，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。