很多项目进度很难把控，经常延期，怎么办？如何跟进整个项目的开发进度、项目测试及项目完成发布？

项目管理三要素：质量、成本和时间

开门见山，项目管理的三要素，是质量、成本和时间。

三要素的意义在于，他们作为衡量一个项目的成功失败的关键指标，将贯穿一个项目的始终来指导我们的工作。

质量

通用含义是一组固有特性满足要求的程度，在项目里是指的是针对项目最终的产品，服务和成果制定的一系列指标，比如生产制造业中的产品的材质，服务的满意度，某些项目的产品的品质需要经过国家的鉴定，比如食品药品，一部分是行业标准或企业内部标准。

在质量这个维度上，如果项目团队完成的是一个全新的产品，最容易犯的错往往就是没有指定产品的明确指标定义。

但大家要知道，创新的事物一旦被创造，质量标准能尽快确定，就能占领一个新品类的话语权，这也是一个项目的价值，项目可以创造标准，创造专利，创造世界上一种新的可能。

成本

指的是所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。那项目的核心工作就是调动资源，能把其中的部分资源资本化，数据化的过程，就是成本核算。

但是某些资源，比如说我们的项目经验，比如说我们项目所需要的专业知识，是没有办法用钱去衡量的。成本的维度其实不用做太多解释，任何一个项目都需要费用的支撑，无论购买设备还是雇用人员，或者物料准备。

总之，预算是项目实施必不可少的部分，但很多项目由于前期费用充足，并不太在意成本投入的多少，但随着项目的进展，逐渐支撑不到项目后期，这也是没有做好成本规划导致的。

当然，迫于项目截止时间的压力，先启动后做预算的情况也可以接受，比如国家的一些形象工程，项目的收益不仅仅是产品本身，抽象的影响力可能是更大的回报，这种项目会被赋予最高的资源使用权，比如某些赛事和会议，甚至战争，在这种特定的条件之下是可以理解的。

但无谓的付出并不符合最优化项目的理解，比如那些没有评估好成果和投入比的项目，但就像刚才提到的战争，这类项目本身就是很难评估最终结果，更谈不到回报了。

时间

项目完成上线的deadline。

3个能力

首先不要将这个问题理解为项目管理方法和工具层面的问题，很多时候一个小团队，有excel来做项目管理已经能解决问题，不是用了项目管理工具或启用了项目管理过程你的问题就能够解决。

这个问题的本质我的理解还是三个方面的内容

1.对需求，架构等核心的关键点个人的把控能力

作为一个小团队的项目经理，你必须具备这个能力，即对业务和需求的能力，对技术架构的把控，不要说这些是由需求或开发人员完成的与自己没有关系。小团队的项目经理最核心的能力还是在技术把控上，你很多时候的关键把控和里程碑评审将直接减少项目变更和后续返工。

2.对各种风险的预估和预判能力

任何一个项目，如果没有风险就应该是成功的项目。那么在项目执行过程中你自己意识到了有哪些风险，又如何提前有针对性的应对这些风险就至关重要了。

3.对团队人员本身能力的了解和激励能力

你需要清晰的了解团队中每个人的技能水平和工作效率，否则你分配出去的任务将没有任何保障。同时需要激发团队人员的热情和协作的态度，保持团队有足够的向心力完成目标。这个看起来感觉比较虚，但是很多项目失败原因往往就在此。

利用进度猫软件：5个步骤

一般情况下，需求来自产品经理本身对产品的规划和利益相关者（客户或老板）对产品的要求；需求确定之后，就是对项目进度的管理了，对于如何做好项目进度管理，有几点建议，希望能对大家有所帮助：

1.明确人员分工，定好截止时间

这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，并确定好截止时间。每个项目中，在与程序员确定好需求实现条件及大概时间后，一定要给每个任务都设定好截止时间，这样不仅能培养程序员的deadline意识，你也可以通过每个任务的延期情况判断项目的进度及延期情况。

2.优化作业流程，确定工作标准

项目组成员间的作业流程，是通过邮件、Excel还是项目管理工具沟通，在项目启动会上一定要明确清楚。比方说官网改版的项目，我们可以把作业流程分为【需求收集】-【原型设计】-【UI设计】-【WEB研发】-【网站上线】，每个流程由某位或多位负责，任务状态变更后，再进入到下一个流程。

3.定期检查项目节点/里程碑

很多时候我们会同时负责多个项目，或是还有很多其他日常工作，如何保障项目正常运行，这需要我们时常检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例，如果项目任务流转到UI设计了，但是设计组一直没完成，我们就需要尽快找相关负责人沟通。
项目中琐碎的事务如果怕忘记了，建议大家可以给自己建个循环任务，比方说每天检查官网改版项目，该任务就会循环提醒负责人。

4.项目成员的沟通

项目执行过程中的沟通也是非常重要的，来确保项目进度的信息透明和对称。如果A组已经做好某件事，需要B组做另外的事，如果没有沟通，B可能压根就不知道，这样项目进度就会延误。
一般情况下，项目组会定期召开项目进度会，和项目成员同步进展情况，并再次确认各项任务的截止时间。但如果项目组有用到项目管理工具协作和沟通，信息比较公开透明的话，项目进度会就没有必要太过频繁。当然，和关键干系人的沟通还是必不可少的，可以定期核对项目进度。

5.项目团队的激励

想让项目成员工作起来更有激情，只靠冷冰冰的管理制度是没有太大用处的。项目负责人要信任每一位成员，并实时注意成员的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，做得好的一定要及时鼓励，培养成员的积极性和自我成就动机。整个团队有干劲了，项目的完成也就是水到渠成的事了。

怎样提升项目管理能力？

能力问题，尤其是类似对技术架构的把控和风险预判这种能力，不是一天两天能学会的。光开方子，不抓药，不能解决问题。我来尝试抓点药。所以我从开发管理和团队管理方面的实操角度解答一下。

我们解决管理问题的思路，是有迹可循的。所有的管理问题，可以入手的方面不外乎两件事情：一个是制度，一个是人。

出现一个问题，最基本的，是要分辨这个问题是制度导致的，还是人导致的，还是制度和人都有问题，需要细分。哪个有问题就整哪个。

分析问题

项目进度无法把控的延迟，这里有两个信息，一个是无法把控，一个是延迟。这两个看似一样，其实不是一件事。延迟是相对于计划，超出计划之外就算延迟，但是可以在发生之前预先知晓的。而无法把控是管理者处于一种对实际情况完全不知晓的状态，这才是最可怕的事情。然后我们来判断一下，这两个问题的出现是因为制度还是因为人。先把延迟放一边，我认为这个不是主要矛盾。

建立切实可行的项目管理制度

我们来看无法把控，无法把控，首先是制度问题，因为没有建立很好的进度记录制度和沟通制度，才会产生无法把控的感觉。然后人肯定有问题，因为当无法把控和延期同时发生的时候，证明开发人员在工作上出现了问题，至于这个问题是水平导致还是态度导致，由于没有进一步的信息，无法判断。

从经验上判断这种情况一般是由于开发人员技术水平有限，导致估时不准而延期，又因为没有主动沟通意识或者其他原因导致不通知其他人。解决手段制度方面：

1、建立进度记录制度，比如日报，工作日记。防止进度情况不明。
2、建立沟通制度和日常共享通道，比如定时的周会、晨会、邮件规则。防止沟通障碍。

记得制度要建立，更要执行。以上两点是解决了制度上的问题至此根源问题还未能解决，就是估时不准和预判进度延迟。估时不准一般是由于开发人员水平不高，经验不足，或者涉足未接触过的领域时会出现，解决问题最直接的方法是找个能力够的高手来，高手坐镇，水平经验都够了，自然解决了。如果没有高手怎么办？比较常用的办法就是群策群力+经验积累。

任务拆分和执行

具体的操作方法是收到需求以后做设计和任务拆分，然后召集公司较为有经验的开发人员一起来评审。参与评审的人员需要给出三个方面意见：

1、需求是否有不明确的地方，如果有则需要明确
2、设计是否有不明确的地方，如果有则需要明确
3、对任务进行估时，如果上述两项有不明确的地方，估时必然是不准的，实操当中需要根据情况调整。

这样估时比单人评估要准确很多。如果项目进行到最后发现估时不准确，则记录原因和需要改进的地方，发给评审参与者，大家把经验积累下来。更具体的要点，可以参考scrum里面的迭代启动会议，感觉里面很多要点用在这里比较合适。预判进度延迟。为了有效的预判进度延迟，需要做两方面的工作。

1、对任务进行拆分
2、对任务进行估时需要注意的是，拆分任务越细致，越合理，越是有利于判断进度延迟。

假如一个项目所有工作都拆成一个小时一个任务包，管理人员只要盯着任务包完成情况就知道是不是有延迟了。但是。。。实际上这是不可能的。因为工作拆得太细会使管理成本急剧上升，同时导致开发人员反感而难以落实。建议拆成两天左右一个工作包，那是否进度延迟只要看工作日报就明确了，发现延迟也很及时。更具体的要点，可以参考scrum里面的任务拆分，基本上是比较合适这个场景的。